罢工事件凸显了很多类似的企业内部纠纷背后存在这样一个常见、简单又往往处理不好的问题——企业员工心理管理滞后。从员工“心理罢工（亦称隐性罢工）”转化为“罢工事件（即显性罢工）”并非一蹴而就，而是经历了一个过程。“心理罢工”指的是员工对个人工作积极性和主动性的有意放弃，只做他们不得不完成的工作。而对其他工作，就算表面上不拒绝，但至少在内心中感到厌烦，一拖再拖，直到不能拖时才勉强去做。通俗点讲也就是“磨洋工现象”。员工通过心理罢工这种情绪向企业传递不满，期待企业管理层能够以此觉察到自身积压已久的工作抱怨，从而得到重视和关注，从组织层面改进工作做法。

事实上，每一个抱怨背后，都有员工积极的心理动机在其中，诸如：1、希望领导对员工一视同仁，而非个别对待；2、对规定执行奖惩分明，而非形同虚设，更不要朝令夕改；3、分工明确且公平，而非把所有工作重担全压在业务能手身上却忽略给予业务能力一般的员工必要的激励和帮助；4、对员工工作以外的生活上多一些关心，对员工职业发展给予一定支持；5、接受下属合理化的建议，而非在出现问题时忙于追责忽视经验吸取；6、工作流程更合理，避免冗繁的工作环节，提高工作效率。

“心理罢工”对企业的危害自然也是极其巨大的。表现在以下五方面：1、员工本人工作积极性减退、主动性下降、心理弹性丧失亦或是称之为耐压指数下滑，习惯了简单机械的工作，对于复杂有挑战的工作会有怨言，从而以逃避、拒绝接受来应对。2、将员工的创造性扼杀在萌芽之中。习惯了按规定做事，多一点都叫苦连天，自然不愿意花功夫在思考产品如何创新、项目如何优化。3、破坏团队工作氛围。如果团队中超过半数以上员工“心理罢工”，那么，试想一下对先期表现积极的员工也会形成一种负面冲击，干多干少都一样，自然乐于随大溜偷懒。4、企业人才流失与短缺，原先三个人的工作量现在五个人仍不能高质量完成，对于企业人力成本而言必然会造成莫大的浪费。5、影响新员工士气。“聪明”的新员工很快会发现企业整体偏慢的工作节奏基调，就会受“心理罢工”员工同化。可见，如果企业管理层未能看到员工潜在的抱怨，缺乏想方设法与员工共同解决问题的行动，该将有面对多大的损失。

如果企业一直对员工心理罢工视而不见，就会上演罢工事件。而事件激发的导火索，很可能仅是微不足道的一件小事，但可以明确的是，企业已与员工心理上存在了巨大的鸿沟。管理层对员工的心理状况掌握太少，员工与企业之间缺乏有效的沟通桥梁，都是罢工事件的上演的主要因素。预防重于解决。但就本次罢工事件，李旭博士指出，企业首先应注重员工心理诉求，积极、正面回应，避免员工负面情绪的进一步发酵，扩散。其次，在员工中设立有促进上下级沟通和反馈的角色，帮助疏导不良情绪和上传必要的信息。再次，企业管理层应学习积极的视角，学习在沟通中解决问题，激进或漠视的态度，都只会员工心理造成伤害。