为什么有些家具老板始终做不大？
1、企业文化落不了地
越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。
老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。
文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。
导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有”
2、企业离开亲戚就玩不转
有血缘关系的企业并不一定是不好的企业，国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。家具行业的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身，刚创业不靠亲戚，能靠谁啊?谁靠得住啊?这也是个很现实的问题。
所以，绝大多数的家具企业不是夫妻店、就是亲戚店，与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是，国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾，相反，很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。但不要忘记的一点是“南橘北枳”，在中国家族企业与外国相比，进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。
3、铁打的营盘冲水的兵
之所以把流水的兵换成“冲水”的兵，是因为用“冲水”比“流水”更能体现出人员流动速度之快，就像按了最新式的马桶按钮一样，迅雷不及掩耳。
人力资源部门每年都忙得不亦乐乎地去招人，老的一茬走光了，新的一茬又接不上，青黄不接是很多家具老板心中抹不去的痛。大部分家具企业还不是靠制度、靠系统生存发展的时候，而是靠人。
员工的薪资水平、薪资在同行业的竞争力、给员工的职业发展空间和发展通道，留人的手段和方法都应该是老板们的必修课。
4、薪酬员工不提，我就不涨
老板们都关心成本，特别是人力成本，都不想每年都涨。但员工的想法却不一样，工资只要两年没涨，大部分员工就开始有想法了。
与其如此，不如主动应对，对员工年度的考核办法的明确，晋升机制的完善，对员工工龄工资的设定，用“小步快跑”的方式，每年在薪资上都所体现，可能是切实可行的解决办法。
5、不用空降兵等死，用了找死
目前，中国的企业老板能与职业经理人“白头偕老”的估计凤毛麟角。
老板清楚的还是经典的“木桶理论”：请了块“长板”(职业经理人)回来，自己木桶的其他板还是“短板”，没有和长板一样长或者向着长板的方向发展的话，就不可能有装更多水(出好业绩、好销量)的结果发生。这块“长板”很可能成为短板们“木秀于林，风必摧之”的攻击对象，“长板”(职业经理人)也多半成了灰溜溜的倒霉蛋。
6、没大企业的命却有大企业的病
大企业病是什么病?多半是机构臃肿、人浮于事、效率低下。这不是大企业想不想得这种病的问题，而是能不能治疗这种病的问题。这是大企业随着组织、人员、流程扩大必然得的病，只有病的轻重之分，没有有没有病的问题。原IBM CEO郭士纳写的一本书《与大象一起跳舞》，成为经管畅销书的原因就在这里。
家居建材企业的老板多是麻雀(中、小企业)，本应该决策迅速、对市场反应灵敏、变化快，办事效率高，这才能发挥自己的比较优势。
7、“小脚穿大鞋”
坦白地讲，大多数的中国家具企业老板的学习能力是很强的。愿意去尝试和采纳新的思想和做法，这是把双刃剑。不管是理论、制度、模式、机制，对企业来讲，没有先进与落后之分，只有适合、不适合之分。
家具老板需要谨记的是：适合的才是最好的，不要让自己的脑袋成为别人的跑马场!
8、“品牌多动症”
现在是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要破费老板们大量的银子和时间的。而且大部分的家具企业品牌都是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的大众品牌寥寥无几，家具企业品牌建设还有很长的路要走。
9、“快就是慢，慢就是快”
很多家具老板，特别是做全国品牌的老板，恨不得“城头遍插大王旗”，以最快的速度完成全国网络和渠道的布局。
看到全国地图上每个地方者B插上小红旗的感觉是比较有成就感的。这导致了很多企业老板的盲目冒进。成为网络扩张速度的“黑马”相对容易，但要成为网络质量的“白马”就绝非一日之功了。
没有质量的快就是慢，有质量保证的慢就是快，这是所有老板们应该懂得的经营辩证法。
10、“不会做人的做事老板”
老板应该是会做事，还是会做人，还是即会做事也会做人?关于这个问题，莫衷一是，没有标准答案。但笔者的咨询顾问经验总结，小老板要会做事;中老板即会做事又要会做人;大老板一定要会做人。做事是靠智商，做人要靠情商，老板越大，情商应该越高，主要任务在做人。
